“Det er et mirakel hver eneste gang, vi lykkes herhjemme”

Interview: Mens digitale spil fylder mere og mere i danskernes kulturforbrug, udfordres spilindustrien af hård global konkurrence og et øget behov for kompetencer i kreativ ledelse. Vi har bedt Lau Korsgaard, en af landets førende spileksperter, om at tage temperaturen på en hastigt voksende branche og give sit bud på, hvor udviklingen er på vej hen.

Lau Korsgaard er tidligere kreativ direktør og grundlægger af det bredt anerkendte spilstudie NapNok Games og har siden 2020 været Lead Game Designer i Massive Entertainment i Malmø. Han er en af dem herhjemme, der ved mest om spilbranchen, både som succesfuld iværksætter og som del af et stort, internationalt firma.

Derfor har Filmskolen bedt Lau Korsgaard om at undersøge, hvilke behov og udfordringer små og store danske spilvirksomheder har. En undersøgelse, der til foråret skal munde ud i et decideret ledelsesforløb, skræddersyet lokale spilaktører.

Her fortæller han, om de indsigter, han indtil videre har fået, hvilke kompetencer, branchen selv efterspørger og hvor han ser udviklingen og mulighederne bevæge sig hen.

Allerførst, kan du sige noget om, hvad der kendetegner den danske spilbranche i dag set fra din stol? Hvad er styrkerne? Hvad er udfordringerne?

Den danske computerspilbranche er i dag langt mere konsolideret end den var for 10 år siden. Mange af de studier, der var nye og grønne dengang, er nu veletablerede med flere titler bag sig. De har måske 30-50 medarbejdere og ofte også backing i ryggen fra investeringer og anden finansiering – og det er fantastisk. Det betyder, at flere danske firmaer efterhånden træder frem med deres egen tydelige identitet.

Der er mange forskellige meninger om, hvad udfordringerne for den danske spilbranche er, nogle peger på manglende støtte, andre på for få praktiske uddannelser. Det er nemt at skæve til vores nabolande som Sverige og Finland, der har spilindustrier, som er mange gange større end den danske og derved få forestillingen om, at der må findes et eller andet quick fix, vi overser. Min indstilling er derimod lidt en anden: Det er et mirakel hver eneste gang, vi lykkes herhjemme. Jeg vil faktisk mene, at vi har alle forudsætninger imod os. Computerspilbranchen er ekstrem kompetitiv og ekstrem global. Vores hjemmemarked eksisterer stort set ikke, så hvert eneste produkt, vi laver, skal konkurrere globalt.

Selv hvis vi sammenligner os med lande som Tyskland og England, har vi typisk 20% højere lønudgifter. De 20% kan meget nemt være forskellen på begrænset vækst og accelereret vækst. Det er slet ikke fordi, at jeg vil være pessimistisk, tværtimod. Min pointe er, at hver eneste spilvirksomhed her i Danmark, som hver dag arbejder hårdt for at lave unikke kreative og underholdende produkter, er vanvittigt seje. Jeg tror, at det, som kendetegner dem, er mod og et grundlæggende øje for kvalitet. Jeg kan ikke pege på ét eneste studie i Danmark, der “bare” laver billige kopier eller andre former for cash grabs. De har alle sig selv med i det de laver, og prøver at lave det allerbedste inden for deres genrer.

Hvor kommer talenterne fra og hvad kendetegner dem?

Vi har faktisk et relativt diverst landskab af uddannelser, der leverer dygtige talenter til spilindustrien herhjemme, hvor både Filmskolen og DADIU spiller en væsentlig rolle i samspil med en del andre uddannelser. Det skaber en utrolig sund infrastruktur. Men en tendens, der er vokset frem i de seneste år, som jeg synes er interessant at kigge nærmere på, er erfarne folk fra forskellige studier, der går sammen om at skabe nye, spændende ting. Ghost Ship Games er et godt eksempel, som blev skabt af en gruppe medarbejdere fra Press Play. Jeppe Carlsen og Jakob Schmid fra Geometric Interactive er et andet eksempel. De er begge rundet af Playdead, men er gået ud og har lavet deres eget fantastiske spil, hvor man på mange måder kan se spor af en Playdead-identitet, men hvor man samtidig tydeligt kan se, hvad der er nyt.

Hvorfor giver det mening – i din optik – at placere efter- og videreuddannelse af spilbranchen på Den Danske Filmskole Kan du sige noget om det?

Jeg tror, at det er vigtigt, at Den Danske Filmskole er en del af puslespillet om at opkvalificere og efteruddanne spilbranchen. Der findes allerede en del tilbud, som over en bred kam fokuserer på forretningsaspektet af spiludvikling. Det har været et meget naturligt sted at starte, da det ofte er helt basale spørgsmål, nye kreative brancher tumler med. Hvordan pitcher man effektivt? Hvordan forhandler man kontrakter? Hvordan får vi overskud på bundlinjen? Jeg vil mene, at Den Danske Filmskole helt naturligt kan være med i en anden bølge af efteruddannelse, hvor vi arbejder mere med håndværket i fagligt målrettede tilbud.

Den Danske Filmskole har i forvejen tradition for at udbyde branchefunderede, grundigt tilrettelagte og fagligt relevante uddannelser og efteruddannelser, og derfor synes jeg, at arbejdet med videreuddannelse af kreative ledere inden for spilindustrien, ligger i naturlig forlængelse af de opgaver, Filmskolen i forvejen varetager og løfter.

Du har i forbindelse med undersøgelsen talt med en række danske spilstudier. Hvilke kompetencer efterspørger de?

De studier, jeg har talt med, er alle meget forskelligt organiseret og har forskellige størrelser og tilgange til spilproduktion. På trods af det, sidder de med mange af de samme typer udfordringer. Generelt oplever jeg en anerkendelse af, at gode lederevner ikke nødvendigvis kommer af sig selv, bare fordi man er god til sit fag. Det er noget, der skal arbejdes målrettet med. En del spilvirksomheder er inden for de sidste par år vokset til en størrelse, hvor de skal begynde at have mellemledere, fordi deres oprindelige ejere typisk ikke kan have fingrene i alt. Det er en sindssyg svær omstilling for en virksomhed, og det er hamrende vigtigt, at man ikke taber de nye ledere på gulvet ved ikke at give dem den support og træning, de har brug for.

En af de vigtigste kompetencer, der bliver efterspurgt, kan man kalde et “strategisk blik”. En god leder formår at hæve blikket fra brandslukning, fra “hvad gør vi her og nu” til “hvor er vi om et halvt år”? Det vil sige at have evnen til at se, hvordan de valg, man træffer på den korte bane, har en impact et halvt, et helt og tre år ud i fremtiden. Det strategiske blik kan og skal både bruges på det kreative plan og på det menneskelige plan. De to ting hænger uløseligt sammen. Spilbranchen er typisk organiseret omkring studier med primært permanente medarbejdere, vi er langt fra lige så projektbaseret som eksempelvis filmbranchen. Det betyder, at vi ikke bygger projekter, vi bygger primært et hold. Og det er et fokus man bliver nødt til at have som kreativ leder. Der er højst sandsynligt andre i virksomheden, som har det formelle ansvar for HR og medarbejderudvikling, men det kreative lederskab er motoren, som sætter alt igang. Det er vigtigt at søge en synergi mellem det, de enkelte medarbejdere ønsker at lære og udvikle sig hen imod, den retning, virksomheden ønsker at bevæge sig i og de helt konkrete kreative mål, den enkelte produktion har.

Man har i mange år talt om det, man kunne kalde mediekonvergens, altså at bl.a. film- og spilbrancherne smelter mere og mere sammen. Hvordan oplever du det?

Ha ha, konkret sidder jeg i øjeblikket og arbejder med et af de allerstørste Hollywood Blockbuster-universer, nemlig James Camerons Avatar, og det er helt sikkert et udtryk for dette. Disney har en meget målrettet franchise-tilgang til deres underholdningsuniverser, hvor spil er en helt naturlig og central komponent på linje med film og serier. Men det er en tendens, der rækker ud over Disney og Hollywood. Måske lige udover biografen, så foregår forbruget af al audiovisuel underholdning efterhånden på de samme devices og i de samme kontekster. Det var meget sigende, da Netflix gik ud og sagde, at deres største konkurrent ikke var HBO eller Disney, men computerspillet Fortnite. Det er den samme opmærksomhed, vi alle kæmper om, og i dag er det store spørgsmål ofte, hvordan vi får publikum til at give os deres tid, frem for bare deres penge.
Hvis du skal kigge ind i spåkuglen, hvor er branchen så henne om 10 år?

Skal jeg trække nogle tråde til noget af det, vi allerede har snakket om, så tror jeg, at vi kommer til at se flere succesfulde andengenerations studier. Altså studier skabt af folk, der allerede har gjort deres erfaringer andre steder i branchen og som kommer med en pakke af både viden og nye ideer. Derudover så tror jeg, at flere og flere studier bliver nødt til at overveje en strategi for deres omkostninger og måske enten ekspandere globalt eller arbejde med internationale co-produktioner. Vi har allerede set IO Interactive starte kontorer op i Malmø, Barcelona, Istanbul og Brighton, og jeg tror, at overvejelser omkring omkostninger pr. medarbejder har spillet ind her. Det betyder slet ikke, at vi skal lukke og slukke her i Danmark, tværtimod. Vi har masser at komme med og specielt i en kompleks fremtid, hvor både forretningsmodeller og produktionsformer er under forandring.

Kan du uddybe det? Hvilken styrkeposition har den danske spilbranche i den komplekse, globale kontekst, du skitserer?

Nu lyder det måske som om, at jeg hypper mine egne kartofler, men et modigt og velfunderet kreativt lederskab er jo løsningen. Her tror jeg, at en dansk ledelseskultur, der både er lyttende og tillidsskabende, men også småanarkistisk og normbrydende, kan gøre en forskel.

Om Lau Korsgaard

Lau Korsgaard har en bachelor i humanistisk informationsvidenskab fra SDU og en kandidatgrad i medieteknologi og spil fra IT-Universitetet i København. I 2010 grundlagde han det danske uafhængige spilstudie NapNok Games, som slog bredt igennem på den internationale scene, bl.a. med udgivelser som konsolspillene Frantics og Chimparty. I 2016 modtog NapNok prisen ‘Best Game Design of the Year’ til Nordic Game Awards for ‘Affordable Space Adventures’, der ligeledes blev kåret som ‘Årets spil’ ved Spilprisen samme år. Siden 2020 har Lau været ansat som Lead Game Designer i Massive Entertainment i Malmø, som udgiver Avatar: Frontiers of Pandora den 7. december.